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Cas pratique : démarche d’innovation avec Daher

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De la théorie…à la pratique ! Retour sur une démarche d’innovation menée par l’équipe Co’efficience³ pour l’industriel français Daher. C’est pour la filière Nucléaire du groupe que nous sommes intervenus en utilisant la méthode Design Thinking.

S’il est possible d’innover sur des temps très courts pour faire émerger de nouvelles idées, l’objectif poursuivi par le groupe DAHER était la concrétisation des innovations émergentes du processus. C’est pourquoi nous nous sommes donnés 3 mois, avec des rendez-vous réguliers, des intersessions, des travaux d’immersion et de prototypage entre chaque rassemblement. Nous avons suivi de très prêt les Sprint Team qui avaient un facilitateur dédié à disposition.

Innover dans le domaine du nucléaire n’est pas chose aisée tant les risques et les enjeux sont importants. C’est pourtant le choix qu’a fait ce groupe en réunissant une équipe de collaborateurs de tous les horizons et en s’appuyant sur les compétences de ces derniers. C’est surtout un pari sur l’intelligence collective au service de l’innovation qu’a fait ici le groupe DAHER.

Si nous avons proposé aux équipes du groupe la méthode Design Thinking, c’est parce que c’est une démarche itérative qui mobilise l’intelligence collective.

Cette démarche est orientée résultat, livrable. C’est pour cela que nous avons pensé qu’elle convenait tout à fait aux enjeux poursuivis par notre client. Nous avons fait des contraintes de temps rencontrées par Daher une réelle opportunité. En effet, dans une démarche d’innovation, la contrainte de temps, parfois stressante, est un ingrédient qui apparaît comme indispensable pour un niveau de production optimal.

Cette démarche a pour principal objectif de créer de l’innovation d’expérience alliant viabilité économique, faisabilité technologique et désirabilité de la cible.

Mais au delà du processus itératif qui offre un cadre à la démarche, ce que nous allons davantage stimulé est bien l’intelligence collective du groupe, la dynamique collective qui va sublimer la production. C’est ici que s’exprime le plein savoir-faire de notre cabinet : remettre l’humain au coeur des processus.

Le design thinking ne m’a pas lâché et je compte bien ne pas le laisser m’échapper !

 

Une étape importante du processus est la composition de l’équipe qui est constituée de profils spécifiquement liés au projet d’innovation.

Ainsi, pour une innovation numérique on aura tendance à intégrer des gens qui ont une connaissance et des compétences sur le sujet. Mais en aucun cas, le groupe ne doit être composé d’experts uniquement. C’est bien la diversité des profils qui fera l’efficacité de la démarche. Le regard du néophyte est une réelle valeur ajoutée dans un groupe d’experts.

En revanche, les personnes qui s’engagent dans une telle démarche doivent y venir avec le projet de radicalement collaborer avec les autres participants.

Une démarche d’innovation comme celle-ci regroupe les ingrédients d’un séminaire de travail intensif et d’un séminaire de cohésion. L’ambiance est studieuse, dynamique, conviviale et parfois “décalée”. De quoi laisser une trace indélébile dans les mémoires des participants.

LES GRANDES ÉTAPES

#1 Une phase d’immersion durant laquelle l’équipe, que nous appelons Sprint Team, entre en empathie avec l’environnement, la thématique, la cible de l’innovation. C’est dans cette étape que sont identifiés les “points de douleur”, les nœuds et les problématiques d’usage.

#2 Une phase d’idéation autour des Pain Point. Brainstorming, Gamestorming… Nous visons ici la quantité d’idées. Le moment n’est pas au jugement. Vous avez une idée ? Qu’elle soit terre à terre ou qu’elle paraisse folle, exprimez la ! Une idée non verbalisée est une opportunité perdue. Si l’intelligence collective était une industrie, alors la matière première serait l’idée !

#3 Après cette phase, la discussion s’engage et la Sprint Team doit décider l’idée qu’elle développera finalement.

#4 Enfin, l’étape du prototypage arrive : Pour l’exemple de DAHER nous nous sommes rendus dans un Fab LAB (carrefour de l’innovation à Aix-en-Provence) afin de pouvoir utiliser le matériel qu’il met à dispositions des Sprint Team (réalité virtuelle, imprimante 3D, outils digitaux…)

#5 Puis, pour conclure la démarche, arrive la phase de pitch et de présentation des innovations. Un moment souvent teinté d’humour, plein d’énergie et qui marque émotionnellement. L’équipe a eu la fierté de partager son projet d’innovation face à un jury qui détermine si l’entreprise est prête à investir sur l’idée.

La démarche d’innovation étant une démarche itérative, les participants sont passés plusieurs fois par ces étapes. Par exemple, si lors du prototypage l’équipe se rend compte que le produit ne convient pas et qu’elle a omis un détail dans sa conception, il se peut qu’elle reparte à l’étape 1 pour entrer à nouveau en immersion avec le besoin et redéfinir plus précisément les contours de son innovation.

Il est étrange de voir de là où nous sommes partis et là où nous arrivons… Et cela de manière assez naturelle en fait.

 

BILAN DE L’OPÉRATION : RELEVER LES DÉFIS DES NOUVELLES ORGANISATIONS ?

Au-delà de parvenir à proposer des innovations concrètes et parfois inattendues, cette démarche a mis à jour de nouveaux modes de fonctionnement : plus collaboratifs, plus transverses. Un nouveau mode d’interaction qui a marqué les participants mais également les dirigeants. Ce genre de processus relève selon nous les 5 défis des nouvelles organisations :

  • Elle mobilise l’intelligence collective et favorise l’empowerment en mobilsant une équipe sur des valeurs équivalentes en matière de contribution et de manière décloisonnée.
  • Elle stimule la créativité en confrontant la faisabilité, la création de valeur et la performance dans un cadre méthodologique maîtrisé.
  • Elle favorise l’agilité dans des environnement de travail aux processus forts en transformation.
  • Elle concilie les stratégies d’entreprise et la compréhension des enjeux technologiques.
  • Elle encourage les initiative Bottom Up en libérant les initiatives de tous les niveaux hiérarchiques permettant au “top management” de n’intervenir que ponctuellement en Top Down.

Je pense que cet exercice me servira tout au long de ma carrière. Tout ça je vous le dois, merci !

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