Holacratie : le bilan

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Apparue aux États-Unis au milieu des années 2000, l’holacratie a été adoptée depuis par des dizaines d’entreprises de tous secteurs et de toutes tailles. Après les États-Unis, la France est le pays où ce nouveau système d’organisation s’est le plus développé, au sein de grands groupes, de PME, mais aussi au sein de structures du service public.

Après quelques mois de mise en place, d’adoption et d’adaptation, la plupart des organisations se félicitent de ce changement et deviennent les premiers ambassadeurs de l’holacratie. Pourtant, ce succès suscite également des interrogations chez certains. L’une d’elles porte sur la rigidité présumée du système, la « violence » que celui-ci engendrerait en demandant aux hommes de se comporter comme des « machines ». L’holacratie serait « géniale sur le papier »,  mais elle serait une utopie qui noie « les collaborateurs dans des relations complexes, artificielles », juge ainsi Pascal Grémiaux, président d’Eurécia. Elle porterait en elle les germes d’une forme d’ « inhumanité ».

Étant donné le succès rencontré par l’holacratie, il est légitime de venir questionner, remettre en cause un système qui se veut ouvert, évolutif et surtout perfectible. Avant d’être qualifiée d’inhumaine, elle a d’abord été attaquée pour sa remise en question sans concession du modèle organisationnel classique et hiérarchique. Alors qu’il y a encore quelques années, l’holacratie semblait se traduire par une organisation horizontale, débarrassée du patron et de ses managers, en 2019, les conclusions tirées de la pratique sont  autres : le management est non seulement utile, mais nécessaire.

L’holacratie est d’abord passée par une phase d’apprentissage. Ainsi, parfois, a-t-elle été perçue par certains comme un outil « miracle », idéal pour rompre avec le modèle hiérarchique et ses travers, et de quelques managers, etc. Pour ceux-là, l’holacratie signifiait l’émergence d’une organisation sans chef, sans manager, basée sur une constitution et des employés maîtres du jeu.
Conditionnés par le modèle pyramidal, difficile de ne pas céder aux sirènes d’une organisation qui semblait en être l’antithèse. Mais la voir de cette manière serait une erreur. La plupart d’entre nous avons pu la commettre : croyant bien faire, ne faisant que projeter tant nos mauvaises expériences et les visions biaisées qui en découlaient, que nos idéaux en matière d’exercice du pouvoir.
Mais cette vision ne colle pas à la réalité des entreprises qui pratiquent l’holacratie depuis quatre ou cinq ans voir plus, car notre compréhension a progressé. Mais au final l’objectif reste inchangé : faire émerger une organisation agile et alignée sur sa raison d’être, animée par des processus transparents et des personnes autonomes et responsables, avec un management dont le rôle reste primordial. Un management au service de l’organisation.

L’holacratie se résume à quoi concrètement aujourd’hui ?

C’est un ensemble cohérent d’outils de management et de self management qui aident à la responsabilisation de celui qui fait et à la coopération de tous autour d’une constitution, le tout au service de la raison d’être de l’entreprise. Et contrairement à ce qui pouvait être affirmé il y a quelques années, l’holacratie n’est pas une organisation sans manager. En revanche, elle permet de réinventer l’organisation en faisant émerger une nouvelle forme de management. Mais il ne s’agit pas non plus de passer du management « absolu » aux pouvoirs partagés entre tous. Il est plutôt question d’autorités distribuées de façon explicite.

L’objectif est donc de faire émerger une organisation apte à décider et à évoluer pour exprimer davantage sa raison d’être dans le monde. Bien loin de la vision proposée à ses débuts d’une entreprise sans manager, l’holacratie implique néanmoins une disruption majeure. Celle d’un management réinventé au service d’une organisation réinventée.

 

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