Selon une étude menée par Deloitte * en 2022, 94 % des cadres estiment que la culture d’entreprise est essentielle au succès de leur organisation, tandis que 47 % des collaborateurs affirment qu’une culture d’entreprise positive les incite à rester plus longtemps. Ils sont 88% à estimer que la culture d’entreprise est un véritable levier de performance des équipes. Pourtant, dans de nombreuses entreprises, la culture semble davantage un argument marketing qu’une réalité vécue.
On assiste aujourd’hui à une véritable mise en scène où la culture d’entreprise devient une marque plus qu’un moteur réel de transformation. On la construit comme une campagne marketing, en espérant séduire clients et talents, sans toujours se soucier de l’incarnation réelle de ces principes.
Résultat ? Un grand écart entre l’image projetée et la réalité vécue par les collaborateurs. Et rien n’est plus toxique pour l’engagement et la fidélisation que cette dissonance entre le discours et les actes.
Cette contradiction peut mener à une crise de confiance, un désengagement croissant et, pire encore, une fuite des talents vers des entreprises qui, elles, alignent leurs actions avec leurs paroles. Les réseaux sociaux amplifient cette transparence : une culture d’entreprise fictive ne résiste pas longtemps à l’épreuve des avis en ligne et des témoignages des collaborateurs.
*Etude Deloitte Fiduciaire, 2022 , “La culture d’entreprise, clé de voûte de la rétention des talents”
La culture d’entreprise ne se résume pas à une liste de valeurs joliment formulées. Elle est l’ensemble des croyances, des comportements et des pratiques qui façonnent la manière dont une organisation fonctionne et interagit avec ses parties prenantes. Elle se manifeste à travers les rituels de l’entreprise, le style de management, la communication interne, la manière dont les conflits sont gérés et la reconnaissance accordée aux collaborateurs.
Une culture forte crée du lien, structure l’identité collective et offre un cadre clair dans lequel chaque collaborateur peut évoluer. Elle sert de boussole et influence la prise de décision à tous les niveaux.
La culture d’entreprise commence par le sommet. Les dirigeants doivent incarner au quotidien les valeurs qu’ils prônent. Pas question d’afficher « transparence » comme valeur clé si les décisions stratégiques se prennent dans l’opacité.
Elle se traduit également dans les pratiques quotidiennes. Une culture ne se décrète pas, elle se vit. Il est essentiel de concrétiser les valeurs dans des actions tangibles. Par exemple, si l’innovation est un pilier, il faut encourager la prise de risque et valoriser les expérimentations. Si le bien-être des employés est central, il faut revoir l’organisation du travail et intégrer des politiques RH adaptées.
Le recrutement joue aussi un rôle clé. La culture commence dès l’embauche. Recruter des talents qui partagent les valeurs de l’entreprise renforce l’alignement et limite les risques de décalage entre l’individu et l’organisation.
Enfin, une culture d’entreprise est vivante et doit être évaluée en continu. Des sondages internes, des échanges réguliers et des espaces d’expression sont autant de moyens de mesurer son évolution et d’ajuster les pratiques si nécessaire.
Avant de démarrer, il est essentiel de poser les bases du projet :
Une équipe projet transversale peut être mise en place, incluant des représentants de tous les niveaux de l’organisation (direction, managers, collaborateurs, RH, etc.). Cette équipe sera garante du bon déroulement du processus et de son alignement avec la vision stratégique de l’entreprise.
L’objectif est d’avoir une vision claire de la culture actuelle avant de définir la culture cible. Ce diagnostic peut être réalisé grâce à plusieurs outils d’intelligence collective :
À l’issue de cette phase, un état des lieux de la culture existante est dressé et permet d’identifier les forces, les incohérences et les points d’amélioration.
Une fois le diagnostic établi, l’étape suivante consiste à définir collectivement la culture cible. Plusieurs ateliers peuvent être organisés :
La transformation culturelle ne se décrète pas, elle se teste et s’adapte. On parle de mettre la culture et son évolution sous “monitoring”. Une sorte de prototypage culturel est alors mis en place :
Une culture ne peut perdurer que si elle est entretenue. Pour cela :
Des outils de mesure réguliers permettent de suivre l’évolution de la culture et d’identifier les ajustements nécessaires.
Bâtir une culture d’entreprise forte et authentique ne relève pas d’un coup de communication, mais d’un véritable engagement sur le long terme. C’est un levier puissant de transformation, de performance et de fidélisation des talents. Loin des slogans marketing, elle doit se traduire en actes concrets et être co-construite avec les collaborateurs pour être pleinement incarnée.
💡 Et vous, avez-vous déjà participé à une démarche de co-construction de la culture d’entreprise ? Quels outils ou méthodes avez-vous trouvés les plus efficaces ?
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