Co'efficience³
Cabinet de conseil en stratégie, management et innovation spécialisé dans la transformation organisationnelle, culturelle et managériale par l’intelligence collective et les démarches collaboratives.
Sur la voie de la performance, apparaît souvent un obstacle inattendu : la culture d’entreprise, sujet parfois négligé par le top management des organisations, et relégué aux thématiques de moindre importance.
L’équipe Co’efficience³, suite à la lecture d’une étude de Boris Groysberg, Jeremiah Lee, Jesse Price et J.Yo-Jud Cheng et parue dans la Harvard Business Review à l’été 2018, vous en retranscrit les grandes lignes ici. L’étude a été réalisée sur un échantillon de 230 sociétés, de 1300 cadres et de 25 000 employés issus de secteurs, régions géographiques et types d’organisations divers. Il en ressort que la culture joue un rôle majeur dans l’engagement et la motivation des employés, et ainsi dans la performance des organisations.
La stratégie, définie par les dirigeants de l’organisation, est claire et ses résultats sont mesurables. A contrario, la culture est plus difficile à déterminer car elle se dévoile par des comportements et habitudes sociales souvent implicites. Grâce à différentes caractéristiques, il est tout d’abord possible de déterminer le mode de fonctionnement d’une culture d’entreprise via quatre grandes définitions :
Partagée, représentée par un groupe, la culture se manifeste par le biais de règles tacites.
Omniprésente, elle est assimilée à l’entreprise d’une manière très globale, et ce à plusieurs niveaux. Elle se manifeste clairement dans les rituels et habitudes collectifs, stratégies de storytelling et symboles visibles. Elle présente également un aspect invisible via les mentalités et motivations implicites.
Durable, elle est liée à l’entreprise à long terme. Développée pendant des années, elle est si forte que les nouveaux venus s’y adaptent, ou bien ceux qui ont le sentiment de ne pas s’intégrer ont tendance à partir.
Implicite, elle est instinctive, et s’apparente à un langage non-verbal.
Il s’agit d’un cadre précis et complet qui permet d’assigner les principaux attributs pouvant décrire la culture d’un groupe ou bien le style du leadership. Le modèle identifie huit styles résultants de deux dimensions : comment les gens interagissent entre eux (de l’indépendance à l’interdépendance) et comment ils réagissent au changement (de la souplesse à la stabilité). Afin de comprendre la culture d’une organisation, il faut tout d’abord définir sa position dans le cadre de ces deux dimensions.
La bienveillance se caractérise par la collaboration et l’entraide, un fort niveau de la loyauté qui unit les employés. Les leaders mettent l’accent sur la sincérité, le travail en équipe et les relations positives.
La finalité s’illustre par la tolérance, l’empathie, la priorité accordé à la durabilité et aux communautés globales. Les leaders soulignent l’importance des idéaux communs et la contribution à une plus grande cause.
L’apprentissage se concentre sur l’ouverture d’esprit et l’exploration de différentes alternatives. Les leaders mettent l’accent sur l’innovation et la connaissance.
Le plaisir se caractérise par la spontanéité et l’amusement. Les employés sont unis par l’enjouement et la stimulation. Les leaders mettent l’accent sur le sens de l’humour.
Les résultats s’expriment par l’exploit, la victoire et le mérite. Les employés aspirent à réaliser des résultats exceptionnels. Les leaders mettent l’accent sur la réalisation des objectifs.
L’autorité s’illustre par la force, la fermeté, l’audace et la compétition. Les employés sont unis par un fort contrôle. Les leaders soulignent la domination et la confiance en soi.
La sécurité se caractérise par la planification, la prudence et la préparation. Les employés travaillent dans un lieu prévisible et sont soucieux des risques. Les leaders mettent l’accent sur le réalisme et la planification.
L’ordre se base sur les règles, la structure, les normes communes et le respect. Les employés sont unis par la coopération et les leaders soulignent les procédures partagées ainsi que les coutumes établies.
Chaque style a ses avantages et ses inconvénients, mais aucun ne peut pas être considéré meilleur que l’autre. L’universalité du cadre permet d’appliquer la même démarche pour définir le style culturel de l’entreprise et de ses leaders. Bien que l’importance de ces styles soit différente en fonction de l’organisation, il est courant de trouver des organisations qui se caractérisent par les résultats et la bienveillance, souvent confus pour les employés. En effet, d’un côté on attend d’eux des résultats individuels performants et de l’autre, qu’ils travaillent en équipe pour la réussite commune.
Une culture favorisant la bienveillance et l’ordre encourage le travail d’équipe, le respect et la confiance. Les deux styles se complètent mais ont leur limite, comme par exemple l’évitement des sujets difficiles. Le cadre de culture intégrée montre plusieurs opportunités aux managers : il sert d’outil de base pour comprendre et agir.
Lorsqu’une organisation parvient à aligner culture, stratégie et leadership, on peut considérer que tous les paramètres sont au vert pour des résultats positifs. La Havard Business Review prend l’exemple d’un grand distributeur américain. Sa priorité était un excellent service clients partant d’une parfaite connaissance de leurs besoins. Le résultat de l’évaluation a démontré que la culture de cette entreprise se caractérise par une combinaison de résultats et de bienveillance, comme chez la plupart des distributeurs. Pourtant, à la différence des autres, cette culture se révèle plus souple, orientée vers l’apprentissage et axée sur la finalité. Les valeurs et normes sont claires, et respectées par les collaborateurs. Le développement de cette société a nécessité une campagne de recrutement externe qui s’est avérée être un réel succès : culture maintenue suite à l’arrivée de nouveaux managers, forte croissance et expansion internationale.
En somme, si vous ne deviez retenir que quelques points sur la culture d’organisation :
Il est alors impossible d’envisager une transformation d’organisation et une évolution des comportement sans agir sur la culture d’entreprise ou la culture managériale. C’est là tout l’enjeu de ces transformations qui peuvent, en fonction du niveau d’enracinement de la culture, prendre plusieurs mois, plusieurs années…
Chez Co’efficience³, c’est simple : tout commence par un café ou un thé (même virtuel) !
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