Alors que les chefs d’entreprise mesurent régulièrement les effets et les résultats de leur politique ou de leur stratégie, sous la surface des choses se cachent les valeurs et les croyances qui font la différence entre le succès et l’échec.
Les outils de transformation culturelle du Barrett Values Centre constituent aujourd’hui un ensemble d’outils de diagnostic culturel et de transformation internationalement reconnu. 7 000 consultants dans le monde ont été formés à leur utilisation pour aider leurs clients à gérer leur culture.
La représentation des valeurs vécues et désirées de votre entreprise dans le diagramme des « 7 niveaux de conscience » de Richard Barrett vous permettra de mesurer et de manager sa culture, et de la faire évoluer pour plus de performance. Car ce qui se mesure, s’améliore !
Les outils du Values Centre sont mis à la disposition de consultants en transformation culturelle ou personnelle, après une formation certifiante.
En effet, un diagnostic de culture d’entreprise (un des outils du Values Centre) repose sur un questionnaire, disponible en plus de 50 langues et très simple à administrer puisqu’il ne comporte que 3 questions, et d’une grille de lecture des résultats qui s’appuie sur des niveaux de conscience. Richard Barrett a longtemps étudié les motivations humaines et a formalisé une approche selon laquelle celles-ci appartiennent toutes à ce qu’il appelle des niveaux de conscience, des classes de motivation inspirées des besoins de Maslow.
Le Barrett Values Centre propose une suite cohérente d’outils qui s’adressent tant aux organisations (évaluation de la culture de travail et de l’engagement) qu’aux managers et leaders (Outil 360°).
Et parce que le 360° est une manière très appréciée pour recevoir du feedback et progresser, le Barrett Values Centre propose un 360° qui s’adresse à chaque professionnel (en dehors des rôles de manager).
Cette approche s’appuie donc sur 4 convictions :
Ce que Richard Barrett appelle « values » ne correspond pas exactement aux valeurs que nous connaissons dans la langue française. Il s’agit plutôt de caractéristiques culturelles, qui, quelquefois peuvent être des valeurs dans le sens habituel des vertus morales auxquelles nous sommes habitués, mais qui peuvent être d’autres fois des spécificités qui décrivent une attitude, un comportement, ou même un défaut de fonctionnement d’une collectivité. Ainsi, des « valeurs vécues » peuvent être négatives ou simplement des freins à la performance (« potentially limiting values »).
La mesure de la culture d’une collectivité donnée commence par l’administration d’un questionnaire qui ne comprend que 3 questions:
Tous les mots proposés dans le questionnaire appartiennent à un référentiel de motivations que Richard Barrett a appelé des niveaux de conscience.
Inspiré des besoins de Maslow, mais enrichi de motivations de bien commun, ce référentiel classe chacun des mots proposés dans l’une ou l’autre de 7 catégories. En outre, certains mots utilisés sont répertoriés comme des freins à la performance de l ‘entreprise.
Les 3 niveaux du bas sont constitués de motivations individuelles. Les 3 niveaux du haut sont constitués de motivation de bien commun. Le niveau intermédiaire est constitué de valeurs dites de transformation. Il n’y a pas de valeurs freins dans les valeurs de bien commun ou dans celles dites de Transformation.
La comparaison entre les valeurs personnelles des répondants, leur culture vécue et leur culture désirée permet de comprendre la cohérence culturelle d’une entreprise en analysant de manière statistique différents éléments à partir du top 10 des réponses fournies (on peut aussi demander le top 20) :
Pour Richard Barrett, les 4 conditions nécessaires de mise en cohérence, ou d’alignement, sont les suivantes:
