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CTT BARRETT VALUE

Depuis plus de 20 ans le Values Centre, fondé par Richard Barrett, fournit à ceux qui veulent gérer la culture de leur entreprise des outils de mesure et des outils de transformation, les « Cultural Transformation Tools ».

Depuis plus de 20 ans le Values Centre, fondé par Richard Barrett, fournit à ceux qui veulent gérer la culture de leur entreprise des outils de mesure et des outils de transformation, les « Cultural Transformation Tools ».

Alors que les chefs d’entreprise mesurent régulièrement les effets et les résultats de leur politique ou de leur stratégie, sous la surface des choses se cachent les valeurs et les croyances qui font la différence entre le succès et l’échec. Les outils de transformation culturelle du Barrett Values Centre constituent aujourd’hui un ensemble d’outils de diagnostic culturel et de transformation internationalement reconnu. 7 000 consultants dans le monde ont été formés à leur utilisation pour aider leurs clients à gérer leur culture.

La représentation des valeurs vécues et désirées de votre entreprise dans le diagramme des « 7 niveaux de conscience » de Richard Barrett vous permettra de mesurer et de manager sa culture, et de la faire évoluer pour plus de performance. Ce qui se mesure, s’améliore !

Les outils du Values Centre sont mis à la disposition de consultants en transformation culturelle ou personnelle, après une formation certifiante.

En effet, un diagnostic de culture d’entreprise (un des outils du Values Centre) repose sur un questionnaire, disponible en plus de 50 langues et très simple à administrer puisqu’il ne comporte que 3 questions, et d’une grille de lecture des résultats qui s’appuie sur des niveaux de conscience. Richard Barrett a longtemps étudié les motivations humaines et a formalisé une approche selon laquelle celles-ci appartiennent toutes à ce qu’il appelle des niveaux de conscience, des classes de motivation inspirées des besoins de Maslow.

Le Barrett Values Centre propose une suite cohérente d’outils qui s’adressent tant aux organisations (évaluation de la culture de travail et de l’engagement) qu’aux managers et leaders (360°).
Et parce que le 360° est une manière très appréciée pour recevoir du feedback et progresser, le Barrett Values Centre propose un 360° qui s’adresse à chaque professionnel (en dehors des rôles de manager)

4 convictions

Cette approche s’appuie donc sur 4 convictions :

  • Le capital culturel constitue l’avantage concurrentiel ultime des entreprises
  • Ce ne sont pas les organisations qui se transforment, ce sont les individus
  • Une transformation culturelle commence par la transformation personnelle du dirigeant
  • Mesurer la culture est une dimension essentielle, car ce qui se mesure s’améliore

Les valeurs

Ce que Richard Barrett appelle « values » ne correspond pas exactement aux valeurs que nous connaissons dans la langue française. Il s’agit plutôt de caractéristiques culturelles, qui, quelquefois peuvent être des valeurs dans le sens habituel des vertus morales auxquelles nous sommes habitués, mais qui peuvent être d’autres fois des spécificités qui décrivent une attitude, un comportement, ou même un défaut de fonctionnement d’une collectivité. Ainsi, des « valeurs vécues » peuvent être négatives ou simplement des freins à la performance (« potentially limiting values »)

Le questionnaire

La mesure de la culture d’une collectivité donnée commence par l’administration d’un questionnaire qui ne comprend que 3 questions:

  • Dans la liste de mots ci-dessous, quels sont les 10 mots qui correspondent à vos valeurs personnelles ?
  • Dans la liste de mots ci-dessous, quels sont les 10 mots qui reflètent la culture de votre entreprise ?
  • Dans la liste de mots ci-dessous, quels sont les 10 mots qui correspondent à la culture que vous voudriez vivre pour que votre entreprise atteigne son plus haut potentiel ?

Les 7 niveaux de conscience

Tous les mots proposés dans le questionnaire appartiennent à un référentiel de motivations que Richard Barrett a appelé des niveaux de conscience.

Inspiré des besoins de Maslow, mais enrichi de motivations de bien commun, ce référentiel classe chacun des mots proposés dans l’une ou l’autre de 7 catégories. En outre, certains mots utilisés sont répertoriés comme des freins à la performance de l ‘entreprise.

Les 3 niveaux du bas sont constitués de motivations individuelles. Les 3 niveaux du haut sont constitués de motivation de bien commun. Le niveau intermédiaire est constitué de valeurs dites de transformation. Il n’y a pas de valeurs freins dans les valeurs de bien commun ou dans celles dites de Transformation.

L’exploitation des résultats

La comparaison entre les valeurs personnelles des répondants, leur culture vécue et leur culture désirée permet de comprendre la cohérence culturelle d’une entreprise en analysant de manière statistique différents éléments à partir du top 10 des réponses fournies (on peut aussi demander le top 20) :

  • L’engagement des salariés (valeurs communes entre les valeurs personnelles et les valeurs de la culture vécue).
  • Le taux de dysfonctionnement global de la collectivité interrogée et toutes les raisons de ce dysfonctionnement appelé « entropie culturelle ».
  • Le degré d’alignement entre la culture vécue et la culture désirée.
  • La Capacité qu’a l’organisation à aller vers sa culture désirée avec le capital humain et organisationnel dont elle dispose à ce jour.

Pour Richard Barrett, les 4 conditions nécessaires de mise en cohérence, ou d’alignement, sont les suivantes:

  • Cohérence de valeurs – Les valeurs sur lesquelles s’appuie l’entreprise doivent être alignées avec les valeurs personnelles des collaborateurs, et vice-versa. Il s’agit d’aligner les valeurs de référence de l’entreprise (les valeurs vécues, non les valeurs affichées) et les valeurs personnelles des individus. Plus cet alignement sera fort, et plus leur engagement sera élevé.
  • Cohérence de mission – La mission de chaque individu doit être alignée avec la mission de l’entreprise. Il s’agit de faire en sorte d’aligner les compétences, les fonctions et les comportements des individus avec les orientations stratégiques de l’entreprise. Plus cet alignement sera fort, et plus l’efficacité sera élevée.
  • Cohérence personnelle – Chaque individu doit mettre ses paroles en accord avec ses actes. Il s’agit alors de faire en sorte que chaque individu vive ses valeurs, elles-mêmes en cohérence avec les valeurs de l’entreprise. C’est évidemment l’exigence demandée au chef, mais aussi la condition pour installer la confiance, qui permet d’aller plus vite et plus loin.
  • Cohérence structurelle – L’ensemble des process et des politiques de l’entreprise doit être aligné avec les valeurs sur lesquelles s’appuie l’entreprise. Il s’agit de mettre en cohérence tous les systèmes, les symboles ou tous les mécanismes influant sur les comportements humains des collaborateurs, et les valeurs qui forment l’ADN de l’entreprise.
    L’enjeu n’est pas d’embrigader le personnel de l’entreprise dans des règles, mais de faire en sorte que la cohérence et le sens lient l’ensemble des actions conduites par collaborateurs. A cet effet, il faut aussi savoir « lâcher prise », car une fois l’impulsion donnée par le chef d’entreprise, celui-ci doit faire confiance. La confiance n’exclut pas le contrôle, mais plutôt à posteriori !

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